一、企业激励措施有哪些求答案

公司激励制度和措施

构建科学先进的激励机制,对于提高员工的工作积极性、主动性和创造力是极其重要的。没有一套健全的激励措施,没有奖罚分明,工作绩效的提高将会成为企业管理者的一厢情愿。
激励方式主要分为物质激励和精神激励。物质激励包括薪酬分配、职务晋升、劳保福利等,精神激励包括企业文化、情感沟通、榜样示范、期望激励、赞美激励等。薪酬分配、职务晋升激励是当前应用最为普遍的。这就需要切实加强绩效管理,从绩效目标的制订、过程的指挥、协调、沟通,绩效考核的实施的落实几个环节加强管理,最终落实绩效报酬。只有加强绩效管理,严格公正地进行绩效考核,及时发现和解决问题,不断促进绩效的提升,才是其根本的目的。从这个意义上来说,企业管理者和绩效考核人员应当是员工的绩效伙伴,而不是监令官。
转载以下资料供参考激励员工的办法第一工作上“共同进退”,互通情报工作本身就是最好的兴奋剂,与其让员工揣测公司发展前景,不如让员工把心思放在工作上。主管应该在工作中与员工“共同进退”,给员工提供更多工作中需要的信息和内容,如公司整体目标、部门未来发展计划、员工必须着重解决的问题等,并协助他们完成工作。让他们对公司的经营策略更加了解,从而有效、明确、积极地完成工作任务。第二“倾听”员工意见,共同参与决策倾听和讲话一样具有说服力。主管应该多多倾听员工的想法,并让员工共同参与制定工作决策。当主管与员工建立了坦诚交流、双向信息共享的机制时,这种共同参与决策所衍生的激励效果,将会更为显著。第三尊重员工建议,缔造“交流”桥梁成功的主管只有想方设法将员工的心里话掏出来,才能使部门的管理做到有的放矢,才能避免因主观武断而导致的决策失误。主管鼓励员工畅所欲言的方法很多,如开员工热线、设立意见箱、进行小组讨论、部门聚餐等方式。但是,前程无忧专家认为,主管无论选择哪种方式,都必须让员工能够借助这些畅通的意见渠道,提出他们的问题与建议,或是能及时获得有效的回复。第四做一个“投员工所好”的主管作为团队核心的主管,必须针对部门内员工的不同特点“投其所好”,寻求能够刺激他们的动力。每个人内心需要被激励的动机各不相同,因此,奖励杰出工作表现的方法,也应因人而异。第五兴趣为师,给员工更多工作机会兴趣是最好的老师,员工都有自己偏爱的工作内容,主管让员工有更多的机会执行自己喜欢的工作内容,也是激励员工的一种有效方式。工作上的新挑战,会让员工激发出更多的潜能。如果员工本身就对工作内容很有兴趣,再加上工作内容所带来的挑战性,员工做起来就会很着迷,发挥出更多的潜力。第六“赞赏”,是最好的激励赞美能够使员工对自己更加自信、对工作更加热爱、能够鼓励员工提高工作的效率。给员工的赞美也要及时而有效,当员工工作表现很出色,主管应该立即给予称赞,让员工感受到自己受到上司的赞赏和认可。除了口头赞赏,主管还可以使用书面赞美、对员工一对一的赞赏、公开的表扬等形式鼓舞员工士气。第七从小事做起,了解员工的需要每个员工都会有不同的需求,主管想要激励员工,就要深入地了解员工的需要,并尽可能的设法予以满足,提高员工的积极性。满足员工要从小事做起,从细节的地方做起。第八让“业绩”为员工的晋升说话目前,按照“资历”提拔员工的公司多不胜数,专家认为,靠“资历”提拔员工并不能鼓励员工创造业绩,并且会让员工产生怠惰。相反的,当主管用“业绩说话”,按业绩提拔绩效优异的员工时,反而较能达到鼓舞员工追求卓越表现的目的。第九能者多得,给核心员工加薪在特殊经济形势下,物质激励仍然是激励员工最主要的形式。薪水不仅能保证员工生存,更因其能者多得的作用起到激励效果。但是在众多公司大幅降低开支的情况下,主管对用加薪激励员工的做法显得更加谨慎。专家认为,经济危机不代表不加薪,只是加薪的要求更高,关键看员工能为公司带来多少价值。对于为公司创造出高利润、开发出赢利新项目的核心人才,通过加薪激励是必不可少的。]
目标激励——一个振奋人心、切实可行的奋斗目标,可以起到鼓舞和激励的作用。所谓目标激励,就是把大、中、小、不论远、中、近的目标结合起来,使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。
信任激励——信任激励法是指让员工参与饭店的决策和各级管理工作中去,增强沟通与协调,使职工感受到上级主管对自己的信任,产生强烈的责任感和成就感,从而对职工个人产生激励,又为企业目标的实现提供了保证。
奖励激励——奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏,使这种行为得以巩固和发展。奖励要物资与精神相结合,方式要不断创新,新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的,重复多次的刺激,作用就会衰减,奖励过于频繁,刺激作用就会减少。
支持激励——支持激励就是作为一个领导者,要善于支持员工的创造性建议,把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来,使得人人开动脑筋,勇于创造。支持激励包括:尊重下级的人格、尊严、首创精神,爱护下级的积极性和创造性;信任下级,放手让下级大胆工作,当工作遇到困难时,主动为下级排忧解难,增加下级的安全感和信任感;当工作遇到差错时,承担自己应该承担的责任,创造一定的条件,使下级能胜任工作。
关怀激励——了解是关怀的前提,作为一名领导者,对下属员工要做到“八个了解”,即了解员工的姓名、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现; “八个有数”,即对员工的工作情况有数、身体情况有数、学习情况有数、经济状况有数、住房条件有数、家庭成员有数、兴趣爱好有数、社会交往有数。
榜样激励——通过具有典型性的人物和事例,营造典型示范效应,让员工明白提倡或反对什么思想、作风和行为,鼓舞员工学先进、帮后进。要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。
集体荣誉激励——通过给予集体荣誉,培养集体意识,从而产生自豪感和光荣感,形成一种自觉维护集体荣誉的力量。各种管理和奖励制度,要有利于集体意识的形成,形成竞争合力。
数据激励——用数据显示成绩和贡献,能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。对能够定量显示的各种指标,都要尽可能地进行定量考核,并定期公布考核结果,这样可使员工明确差距,迎头赶上。
绩效工资激励——所谓绩效工资制是指将员工的工资直接和他的工作业绩联系在一起,企业一般的做法是:先设定一个比较低的基本工资用来维持员工的基本生活需要,然后再根据员工的工作业绩给他们发工资。绩效工资制也是现代企业常用的一种比较成功的员工激励方法。
岗级动态管理激励——所谓岗级动态管理激励系统,是以按劳分配、公平竞争为原则,以优胜劣汰思想为指导,通过建立严密科学的量化考核体系,对企业员工进行德、勤、绩、能考核排队,划分为五个等级(工种带头人、优秀员工、合格员工、试用员工、下岗员工),逐级进行尾数淘汰和首数晋升,岗位级别亦相应有所变动。这是一种新的中小企业员工激励机制,已在不少企业中运用成功。
领导行为激励——一个好的领导行为能给员工带来信心和力量,激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力,有权力性的和非权力性的,而激励效应和作用,更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面,而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。
在上述的几种激励方法虽然有很多的优点,但是也存在很大的不足。因此不难发现:即任何一种员工激励机制都是一种比较单一的激励机制,从而使他们在实际运用的过程中会有难以避免的缺点,因而达不到对员工最佳的激励效果。因此需要采用多种激励措施,从物质层面和精神层面双方面着手,系统的、全方位的对员工进行有效的激励,诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性得到最大限度的发挥,并继续保持和发扬下去,进而促进企业的发展。

供参考

二、公司对主要管理和技术人员采取的激励机制

员工激励机制包括哪些内容

制定对管理人员和技术人员的业绩考核制度和考核标准,奖励办法,通过业绩考核进行激励是现代公司普遍采取的激励方法
1、重点工作及项目目标激励,按照部门或公司年度重点工作或项目进展进度,对关键参与人员进行物质激励,同时对优秀人员进行岗位级别提升。
2、加入身股或银股激励制度。此项需极为谨慎,如操作的好,对核对部门人员是有很大激励作用的。

三、如何建立一个企业员工激励机制

公司员工激励机制方案

前言

目前,许多企业活力不足,管理不善,经营陷入困境,资产负债率居高不下,造成了整个企业的内部效率低下。事实证明,这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性,致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高,甚至导致企业优秀人才跳槽,人才流失严重,降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团,或是国内具有竞争优势的企业,其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制,从而吸引、留住了大批人才。现在我们应该注意到,当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变,而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争,“得人才者得天下”。一个企业只有在人才上占尽优势,才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说,不管是那些存在激励机制缺陷的企业,还是那些激励机制比较完善的企业,面对世界经济一体化发展的趋势,适应我国加入WTO的要求,应对越来越激烈的国际竞争,都应该重视人力资源的管理,继续完善和加强企业的激励机制建设,而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程,它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终,应该注意其连续性和长期性,对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题,对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题,下面我们结合管理实践和相关理论,提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。

2、引才激励

一个企业要增强其核心竞争力,就要重视吸引人才,而吸引人才的关键是凭借企业雄厚的实力,广阔的发展前景和巨大的市场潜力,优厚的待遇等软硬条件来招贤纳士。其具体措施如下:

2.1、凭借企业雄厚的实力和强劲的发展前景来吸引人才。企业要树立良好的形象,作好宣传工作,扩大知名度和美誉度,让人才了解企业,如企业在本行业中的地位,产品在市场竞争中的优势和市场占有率等现有情况,更要让他们知道本企业的发展前景是广阔的,市场潜力是巨大的,只要投身本企业,个人就会有广阔的施展才华的空间,企业一定会作到“人尽其才,才尽其用”,使其才能得到淋漓尽致的发挥;作到“各得其所”,使其得到最佳发挥才能的工作岗位。从而使他们产生加入本企业的强烈愿望和动机。

2.2、以优厚的报酬和待遇来吸引人才。古人云:“军无财,士不来”,这句话在市场经济的今天仍然不过时,据零点调查公司的调查表明,学历越高的人,对自己的报酬期望 值也就越高,所以企业应该用高额的报酬来吸引人才,同时企业提供保险、福利等待遇也比其它同行企业具有明显的优惠条件,从而产生巨大的诱惑力。对于企业急需的人才,企业可以实行政策倾斜,如可以安排其家属就业,给予一定数额的安家费,提供宽敞舒服的住房,配车等更加优厚的条件,实现吸引人才、聚集人才的目的。

2.3. 提供培训、进修和鼓励人才自由发展等条件吸引人才。企业应该坚持以人为本,尊重人才,注重人才的培养和发展。企业应当设立专门的培训部门,根据个人的技术特点和工作的实际需要,有计划地给予人才培训和到国外继续深造的机会,鼓励个人考取高级学位和高级技术职称,并给予一定的优惠条件。同时,企业应走校企联合办学培养人才的路子,满足个人丰富知识、提高技能、增强个人素质、适应知识更新的要求。现在,特别是一些高学历的人才,非常注重企业是否能提供培训的机会,例如西安杨森公司就通过优良的培训条件,网罗了很多人才。所以,企业为了吸引人才,也应该创造良好的培训条件和学习环境。

3、留才激励

一个企业引进人才以后,还要想方设法把人才留住,防止人才流失。人才普遍对本企业的要求都较高,一些企业的条件如果达不到他们的满意度,那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人,另攀高枝。所以,一个企业引进人才以后,还要创造条件把人才给留住,防止人才流失,杜绝人才跳槽现象的发生,也要有效防止猎头公司挖走人才,而造成企业人才缺乏,为了解决以上难题,把人才留住,企业不防试用以下留才办法。

3.1. 高薪留才。成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平,这并非是由于它们经营上的成功,而使它们有能力付高薪酬,而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。有一项研究资料表明,员工教育程度越高,对企业的忠诚度越弱,大多受过高等教育的人,都是为了获得物质方面的成功而工作,因此,他们最不可能从工作中得到满足。所以,支付高薪往往能留住企业所需的人才,在这方面,英国的穆勒家具集团,这个专门经销廉价组合家具的企业作的相当成功,即通过高薪不但留住了人才,而且不断有优秀人才投归门下。

3.2. 减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下,适当减少工作时间,给员工更大的工作之外的可自由支配时间,个人的工作时间的减少,同时也意味着其相对报酬的增加,来提高其工作的满意度。在这个提倡休闲与旅游的大环境下,企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件,还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。

3.3.事业留才与感情留才。报酬留才固然重要,但不是唯一的方法,特别是对于一些经济实力不是很强的企业,在报酬激励不占优势的情况下,应该提倡“用事业留人,用感情留人”。所谓事业留人,是指企业的发展需要人才去推动,人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火,既能吸引人才,又能留住人才,因为有干头,有前景,他们不但不会走,还会越干越有动力,使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人,就是在生活的各个方面关心员工,爱护员工,建立良好的人际关系,给他们以团体的温暖,使他们有一种组织的归属感和团队感,从而产生“士为知己者死”之心。

3.4. 通过参股的形式实现留才的目的。对于股份制的企业,留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份,它赋予股份所有者按持有股数的比例,来分享股份公司利润的权利,和对公司资产享有剩余索取的权利。但是,这些股份是不可随意转让的,这样如果持股者要离开本公司,那么他就会丧失一部分利益,特别是对于高级人才来说,因为他们持有的股份较多,如果从公司跳槽,所以他们的成本就会加大,这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。

对于一些高级管理人才和高级技术人才,可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素,科学量化后,按一定合理的比例来入股,让他们明白个人与企业休戚与共的关系,从而达到留住人才和激励人才的目的。

4、用才激励

企业吸引人才和留住人才不是企业的终极目的,而企业的真正的目的是在吸引人才和留住人才的基础上如何使用人才,利用人才,作到人尽其才,各尽其能,把他们的智力、能力最大化地转化为先进的生产力,为企业的总体目标和长远目标服务。所以说,利用人才是关键、是重点,要解决好这个重中之重的问题,就必须用一系列综合的激励手段和方法,重视物质激励和精神激励有效结合,“两手抓,两手都要硬”,才能更好地调动人才的积极性,下面我提出如下方法供参考。

4.1. 物质激励,主要是报酬激励。企业员工报酬应该依照其工作的绩效而定,提倡“多劳多得,少劳少得,不劳不得”,坚持“效率优先”的原则,按照个人工作的量与质来确定其报酬的多少,让他们看到个人的收入与自己的贡献是正相关的,使他们明白个人的收入与企业的经济效益是紧密联系的。员工要想获得高收入,便会努力工作,提高工作效率,这样便会出现了一个双赢的结果,即既实现了个人获取高报酬的需要,也实现了企业提高经济效益的目标。这是一种最基本的,也是一种最有效的激励方式,实行报酬激励时,要作到公平、公正、公开。

为了有效地调动企业的高级管理人才、高级技术人才的工作热情和积极性,体现他们的价值,把他们的利益与企业的利益有机地结合在一起,企业不妨根据自身的现状和条件,实行以下长期性薪酬激励方法:

★ 年薪激励。对于一些条件成熟的企业,有必要推行年薪制的尝试,以形成对经营管理人员的有效激励,防止其怠工,提高其“偷懒”的成本,提高其经营管理效率和对企业的责任感与使命感。企业实行年薪制具有重大的意义:(1)是对传统分配制度的突破,是对经营者特殊劳动的体现和承认。(2)有利于理顺和明确所有者与经营者之间的责权利关系。(3)有利于确保企业资产的保值和增殖。(4)有利于促进企业改制,建立现代企业制度。(5)有利于造就职业经理人队伍。

企业实行年薪制,需要谨慎行事:一、有计划、有步骤地稳步进行,因为大多数企业的厂长经理多为任命制,还没有完全职业化,如果普遍推进,一旦失误,损失巨大,影响严重。二、科学确定合理的年薪额,主要依靠经理人所实现企业经营目标的程度来确定。三、必须建立有效的监督约束机制,防止腐败现象的发生。

★ 股票期权激励。股票期权激励是国际上通行的对职业经理人的一种高效激励方法,也是一种新兴的激励方法,对于解决我国企业所有者与经营者缺乏有效的共同利益的问题,找到了一条有效的解决方法,这是对经理人的一种长期激励。一方面,经营者通过行权,可以获得数量不容忽视的奖励;另一方面,通过给行权者一定数量的股票(经营者行权后就可获得),分配给经营者一定比例的剩余索取权,让他们承担相应的风险,将经营者收益和企业长期利益紧密地联系起来,从而实现有效的激励。

股票期权激励机制还有助于稳定出色的经营者。股票期权激励机制将经营者的利益与公司自身的利益紧紧地捆在一起,保证了有能力和有贡献的人可以获得相应的报酬,因此可以有效防止人才因企业回报不对称而流失。

★ 虚拟股票激励。高级管理人员和技术骨干完成目标后,除了获得薪酬以外,企业每年从税后利润中提取一定数量的资金作为“奖励基金”,按其业绩确定奖励额度,依据当时市价将奖励金折算成股票数,由人才“虚拟持有”。将来股票分红,持有者也同样获得相相应的现金额。当员工服务期达到一定年限后(一般为5年),可以将虚拟持有的股票按当时的市价折算为现金,发还给员工。

4.2.认清个体需求差异,多种激励并举,重视精神激励。企业中的每一个员工都是一个独立的不同于他人的独立个体,他们的需要、态度、个性等都有不同之处,必须具体了解每个员工的需要,具体需要具体对待,作到有的放矢。根据马斯洛的需求层次理论,在满足他们物质激励的同时,还要满足他们的心理、精神的更深层次的需求,所以多种激励方法结合,才能最大限度调动员工的积极性。

★ 民主参与激励。实践证明,让员工参与管理,尤其是参与影响他们自身利益的决策,通常会提高他们的积极性,增强他们的主人翁意识与责任感,使他们对组织更忠诚,对工作更满意,从而提高工作效率。根据激励——保健理论,适当放权,满足员工的责任、成就、认可、自尊的需要,员工参与管理能增加其在工作中成长的机会、责任,可以为员工提供内部激励。

★内在激励。日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么?”时指出:“工作的报酬就是工作本身!”深刻地指出内在激励的无比重要性。特别在解决了温饱之后,员工更关注工作是否丰富多彩,具有吸引力和无穷的乐趣;工作是否具有创造性、挑战性;在工作中能否取得成就,获得自尊,实现自我的价值;是否感受到生活的意义等等。为了搞好内在激励,企业必须精心设计工作程序,丰富工作内容,克服工作的枯燥乏味,增加工作的趣味性和吸引力,以此来提高员工的积极性。

★建立和谐的组织氛围。天时不如地利,地利不如人和。在一个团结、和谐的组织中,拥有融洽的人际关系,无疑对保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用,因此建立和谐的组织氛围是激励的基础。加强管理者与员工的双向交流,让员工了解企业的大事,让管理者了解员工的需要,增加彼此之间的沟通和理解,建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进,为员工树立良好的榜样。发挥非正式组织的积极作用,增加组织的凝聚力与向心力,让员工感到在本组织中工作是愉快的。

5、人才培养

目前看,中企在和外企争夺人才中难以占优势,因为国内企业缺乏竞争的实力,甚至中企的很多优秀的人才被外企挖走也证明了这一点,而且人才加剧必然带来人才引进成本的大幅度提高,培养将体现成本优势。由于企业内部和外部条件在不断变化,知识在不断更新,一个人如果不能及时充电,知识就会老化,一个企业如果员工知识老化,就有可能被市场淘汰。员工是企业的主体,员工蓬勃的精神生命和知识生命,是企业无限生机的源泉。因此,我国企业应该注重培养人才、发展人才。

美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言:“员工能力与责任的提高,是企业成功之源。”现代企业看到对员工进行职业培训、思想教育给企业带来的巨大利益:能充分开充分开发本企业人力资源潜力,提高个人的综合素质,增强企业的核心竞争力,满足个人的荣誉、自尊与自我发展的需要;能作到人尽其才,尤其是发现后备干部和技术骨干,保证了企业管理层和技术层质量衔接的连续性;引导个人目标与企业目标相一致,保证了员工的积极性,创造性和对企业的忠诚度与归属感。

6、结束语

总之,人才的优势就是企业的优势,企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励,调动员工的积极性和创造性,才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设,对管理者来说,既是一门高深的理论,更是一门领导艺术,是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中,应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际,把先进的管理理论与管理实践有机结合,最大限度的提高员工的积极性和工作绩效,为实现企业的经营目标而努力!
烟草在线专稿 引:“企业最好的资产是人”,在现代市场竞争日趋激烈的形势下,如何使企业每个员工都主动、积极、高效地工作,企业做到“吸引人,激励人,留住人,发展人”,在市场竞争的浪潮中稳住“下盘”,建立科学的员工激励机制尤为重要。本文从建立基层员工激烈机制的意义、当前激励机制现状的分析以及如何建立和完善基层员工激励机制三个方面进行了探讨。 一、建立基层员工激励机制的重要意义 基层烟草企业是烟叶生产、卷烟销售和专卖管理的最前沿,是行业发展的根基,是生产经营和实现效益最直接的承担者和创造者。随着现代烟草农业、现代卷烟流通建设的加快及专卖管理不断加强,建立完善的基层员工激励机制,不仅能有效激发员工的积极性与主动性,促使员工不断进行自我完善,努力实现组织的目标,提高企业经营的效益,而且对于企业能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和建立一支素质良好的员工队伍,对于促进现代烟草企业的改革和发展,实现烟草行业“持续、健康、稳定、和谐”发展战略目标任务有着十分重要意义。 二、现有基层烟草员工激励机制的现状 当前,大多数县级局(营销部)根据实际制定了相应的员工激励机制,这对于提升员工积极性,促进员工成长方面起到了一定作用。但由于烟草行业体制、工作环境等诸多因素的制约,这些激励机并未完全发挥应有的作用,相反导致部分员工出现了抵制情绪。从总体来看,这主要体现为以下几个方面: ㈠激励方式单一。单一的激励方式不可能满足各层次员工的需求,当前,多数基层烟草部门主要采取金钱奖励的形式,忽略了精神奖励和职位奖励,普遍采取“一刀切”的方式,没有对不同员工的差异化需求行进深入分析。 ㈡绩效考核标准不科学。企业在制定绩效考核标准时,未对员工的个性需求进行认真分析,未对不同部门、不同岗位、同一岗位不同工作效果的考核进行差异化区分,并且考核之后仍是以同一种方式进行奖励或惩罚,无法完全体现出个人的工作价值。久之,考核执行力度不到位,不仅打击了部分员工的积极性,更甚至导致员工认为绩效考核是一种摆设。 ㈢晋升通道与退出机制不健全。一方面,由于“人情关系”、“排资论辈”、缺乏科学的绩效评价体系等多种因素影响,干部退出机制不畅,存在“能进不能出”、“能上不能下”的不良现象。另一方面,晋升渠道相对单一,只要提拔员工,就往管理职位上提拔,未能把管理职位晋升和专业技术职位晋升区分开。同时,专业技术性职位在企业的地位、待遇与管理职位相比差距仍然较大,未受到充分重视。 ㈣缺乏竞争性环境。未能引入现代化企业的末尾淘汰机制,多数员工认为只要不犯严重错误,一样可以拿相同的待遇,就算没能力和业绩也可以端一辈子“铁饭碗”。长此已久,优秀员工积极性受挫,要么产生懈怠心理和埋怨情绪,要么离开企业另谋高就,导致企业人才数量下降。 ㈤缺乏长期激励机制。多数企业对基层的员工激励机制只是将工资、福利等物质激励放在首位,过度注重现实直接激励,相反在培养员工对单位的忠诚度、员工长期发展等方面,缺乏对的长期性、系统性的激励,没有把对员工进行长期激励纳入到应当采取的激励措施中。 三、建立基层员工激励机制的途径 针对现有烟草基层员工激励机制存在的诸多问题,我们要切实从企业自身发展实际出发,结合员工职业发展规划,进一步创新机制,建立以人为本、科学合理的员工激励机制,实现个人与企业发展的“双赢”。 ㈠激励差异化,注重物质激励和精神激励“两方兼顾”。针对不同员工采取差异化的激励措施。如对于基层薪酬较低,或者其偏向于物质激励的员工,则侧重于对其生理需求和安全需求上的激励;对于薪酬较高、需要更高发展的员工,则侧重于对其社交需求、尊重需求和自我实现需求。员工的需求复杂多样,企业的激励措施也要因时而变、因人而异,更加具有针对性,才能更具成效。 ㈡迁升多样化,推动职务和职称(职业资格)“双梯晋升”。建立职务、职称(职业资格)“双梯晋升”通道,使在技术或业务方面有专长的员工不必“千军万马挤独木桥”,做到量才适用,各得其所。企业其针对不同岗位设定不同的发展途径,如设立“管理、技术、工人”三个岗位系列,三个岗位系列中均分布有岗级较高的非领导职务岗位(不占用领导职数)和岗级较低的普通岗位,各个岗位都能够在属于自己的序列上不断上升,随着岗位的不断上升,薪资上也得到体现,自身价值同时也得到实现。 ㈢工作丰富化,搭建平级交流和挂职锻炼“两个平台”。加大员工定期平级交流、挂职锻炼的力度,为员工的职业发展提供新的平台。通过“上挂”,使工作有更大权力,承担更多的监督、管理和决策责任,使员工对工作有控制感,得到有挑战性的工作;通过“平级交流”,减少由于员工长期从事一项工作可能产生的枯燥乏味感觉,增加员工的新奇感、求知欲,不断丰富员工的视野和阅历,进而激发员工的工作热情。 ㈣培训系统化,实现员工个人和单位发展“两个提升”。 1.提供个性化培训。在全面掌握员工信息的基础上,针对员工的年龄、性格、学历、技术能力、工作绩效等,量体裁衣进行分类培训。一方面,加大对文化知识、业务技能不高的老员工进行培训,督促老员工不断更新知识。另一方面,对于年轻、知识型员工,结合企业未来发展需求实际和其职业生涯发展规划,给予提供其获得职业资格证书和选送进修的机会,鼓励其脱产攻读更高学历,进一步挖掘其发展前景,建立人才储备库。 2.合理分配教育培训资源。坚持眼睛向下、重心下移,将教育培训作为一种激励手段向基层优秀员工倾斜,增强基层员工对企业的归属感和自身的成就感,进一步激发其工作主动性和创造性。 3.教育培训与利益分配挂钩。将教育培训的经历和成果作为绩效考核的重要部分,与员工薪酬增减挂钩,并作为在职称评定、干部选拔、职务晋升等方面的重要参考条件,促使员工从“要我学”变为“我要学”,更大程度地激发员工潜能的发挥。 ㈤考核动态化,促进日常考核和员工积极性“两个互动”。打破目前的身份管理,实现岗位管理,同工同酬,同时实现以“一岗多薪、动态管理、岗变薪变”的薪酬机制,充分调动员工积极性和创造性。 1.优化薪酬结构。按照不唯身份,不唯资历,不唯学历,不唯职称及责、权、利对等的原则,变身份管理为岗位管理,逐步缩小不同用工性质员工待遇差别。建立岗级、薪酬对应表,实行岗级工资制,按岗级定工资,实行易岗易薪,体现岗位和劳动的差别。 2.设立科学的考核评价指标。绩效考核的评价指标要根据本单位的年度目标任务和具体岗位工作实际科学设定,通常用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价,以消除考核结果的主观偏差, 提高评价工作的可操作性。 3.考核中引入员工能力评价机制。在开展绩效考核过程中,引入员工能力评价机制,形成由领导班子对部门负责人、部门负责人对部门员工的两级评价方式,针对被考核人在工作中暴露出的问题进行讨论分析,并把问题根源和改进措施通过面谈的形式反馈给被考核人,指导和督促被考核人及时改进、完善。 4.强化考核结果的应用。每季度或每月进行一次绩效考核,把考核的结果与绩效工资、职务升降、福利分配等激励措施挂钩,拉大考核差的员工与考核好的员工的所获得利益的差距,充分发挥考核的惩奖作用。 5.加大考核二次分配。在上一级主管部门绩效考核分配基础之上,要进一步严格管理考核,将职工绩效工资与任务目标和基础管理各项工作考核挂钩,从年度任务目标考核、责任目标考核、综合工作管理考核三个层面继续强化分配的差异性,做到“多劳多得,不劳不得,少劳少得”,打破吃“大锅饭”分配模式,刺激员工工作积极性。


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